国际金融危机对全球银行业发展冲击巨大、影响深远。如何积极应变，稳健经营，在复杂的经营环境下实现又好又快地发展，是中国银行业必须思考的重大问题，今天，中信银行行长陈小宪做客本期《领军人物》栏目，他认为：面对经营环境超预期变化，中小商业银行应积极应变，化挑战为动力，化机遇为实力，坚持特色，稳健经营，努力实现新的突破。
 
　　通过战略调整应对经营环境超预期变化

　　记者：此次全球金融危机扩散速度之快、影响程度之深远远超过以往历次金融危机。在您看来，它对国内中小股份制商业银行的经营环境主要带来哪些影响？

　　陈小宪：当前，全球经济陷入严重衰退，中国经济增长的不确定性明显增加，银行竞争更加激烈，这些超出预期的变化使得中小股份制商业银行面临前所未有的巨大挑战，具体表现如下：

　　一是国际金融危机的扩散与影响程度超出预期。据IMF估算，全球金融机构到2010年累计损失将达到4.1万亿美元，其中银行体系的资产减记规模将达到2.8万亿美元，有毒资产引发的亏损还将进一步削弱银行的资本实力。尽管国际银行业已渡过生存性危机阶段，但金融体系功能的修复还将经历一个较长的过程。

　　二是世界经济的衰退与调整深度超出预期。世界银行最新预测，2009年全球经济将收缩2.9％，其中发达国家经济收缩4.5％，发展中国家经济增长1.2％。尽管随着各国大规模经济刺激措施发挥作用，全球经济加速下滑势头有所减缓，但危机影响在短期内还无法消除，全球经济复苏之路恐难一路坦途。

　　三是中国经济企稳回升速度超出预期。在世界经济衰退的背景下，中国经济企稳回升的速度超出了大多数人的预期，GDP增速大幅反弹，采购经理指数、发电量等主要经济指标出现明显好转。但中国经济仍面临着外需明显不足、部分行业产能过剩、民间投资和消费尚未有效启动等诸多问题。经济周期性调整、增长模式转换、国际金融危机冲击等三重的叠加压力给中国经济带来严峻的挑战。

　　四是信贷投放规模与银行业竞争升级程度超出预期。今年1~7月末，人民币各项贷款增加7.73万亿元，同比多增4.89万亿元，特别是上半年的巨量信贷投放以及票据融资规模超出预期。同时，在利差大幅收窄的条件下，国内银行竞争异常激烈，国有商业银行凭借其政银关系在大型优质项目的争夺中占据优势，中小股份制商业银行面临严峻的挑战。

　　记者：面对经营环境超预期变化，中小商业银行应当如何应变呢？

　　陈小宪：我认为，关键在于化挑战为动力，化机遇为实力，实现经营发展五个方面的突破：

　　第一，实现风险管理理念、体制、技术的突破。在这次金融危机中，一些国际著名商业银行和投资银行损失惨重，甚至陷入破产倒闭与被收购的境地，其根本原因在于这些金融机构的发展模式日益与稳健经营的原则相悖，追求虚拟的账面利润。中小股份制商业银行应引以为戒，加快在风险管理理念、体制、技术上实现新的突破。

　　第二，实现有效风险管理基础上金融创新能力的突破。金融危机的惨痛教训告诫我们：过度的、脱离实体经济发展需要的、不受监管和控制的金融创新，不仅会成为拖垮银行的“毒药”，也会给金融业和实体经济带来巨大灾难。面对超预期的经营环境巨变，中小商业银行应在有效控制风险的前提下，深化创新体制、机制改革，持续提升创新能力。

　　第三，实现特色化综合经营的突破。综合化经营仍将是国内外金融业的一个重要发展趋势。但是，中小股份制银行不能简单模仿国外银行和国内大型银行的综合化经营模式，必须基于自身的特点和战略目标，选择综合化经营方式和进度，应以有效提升银行核心竞争力为目标，走出一条具有自身特色的综合化经营发展道路。

　　第四，实现资本管理与业务协调发展的突破。近期，银监会连发八个监管指引，加强银行业资本风险管理，标志着我国银行业实施巴塞尔新资本协议已进入操作阶段。中小股份制商业银行应更加注重长期资本管理，提高资本质量及缓冲资本准备，通过优化资本配置，引导业务协调发展，避免重蹈欧美银行的覆辙。

　　第五，实现国际化发展的突破。在经济全球化的背景下，中小股份制商业银行国际化经营是大势所趋。但是，如果没有本外币业务结合体系、没有国际化程度较高的金融产品和服务，中小股份制商业银行就难以有效参与国际化竞争。因此，加快战略、体制、机制调整，突破制约国际化经营的瓶颈是当前中小银行面临的重大任务。

　　坚持走具有自身特色的商业银行发展道路

　　记者：今后一段时期对中小银行而言无疑将会是变化最快、压力最大的时期。中信银行将如何坚持特色，巩固和提升核心竞争力呢？

　　陈小宪：近年来，中信银行在实践中摸索、总结，逐步形成了自己的经营理念，即：坚持效益、质量、规模的协调发展，追求滤掉风险的真实利润，追求稳定增长的市值，努力走在中外银行竞争的前列。在新的发展阶段，我们将以创新为导向，进一步塑造具有自身特色的核心竞争力。

　　首先，要积极地调整对公业务发展思路，优化业务结构，强化市场营销力度。在客户定位上，以“双优双主”作为客户的选择定位，即“优质行业、优质企业、主流市场、主流客户”。这样的定位是基于银行的服务能力，考虑了区域经济发展的不均衡状况，考虑了不同企业的规模情况，是适合中信银行发展实际的理性选择。要继续在巩固和提升公司银行、国际业务、资金资本业务固有优势的基础上，打造资产托管、投资银行和汽车金融、公司理财等新兴对公业务特色，始终保持特定领域对公业务主流银行的市场地位。

　　其次，要继续以理财为重要突破口，坚持“三维四动”的发展策略，从客户、产品和队伍三个维度发力，通过公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，激发全行开展零售银行业务的积极性。瞄准理财、消费信贷和信用卡三个零售银行业务重要利润区，通过财富管理、私人银行业务和信用卡业务能力的提升，避开传统的“客户积累、客户经营和客户价值提升”三个环节循序渐进的发展路径，走一条直接以客户经营为重要突破口的特色化发展道路。

　　再次，要充分发挥中信品牌和中信集团综合经营平台的影响力，在符合监管要求的前提下，与中信集团下属金融子公司加强产品开发与市场营销方面的合作，丰富产品种类和完善金融服务功能，强化交叉销售，为客户提供最佳综合化金融产品和服务解决方案。

　　最后，要以并购中信国金为契机，积极推进国际化战略的实施。通过中信银行、BBVA银行、中信国金“三位一体”的战略体系，以联合成立专项业务公司或业务模块等方式，建立共同紧密的合作伙伴关系，在国内外市场中逐步建立竞争优势。

　　总之，在新的形势下，中信银行将坚持打造一种以相对较少资本消耗实现相对较快发展的经营模式。即从以规模主导的经营模式向以经济资本管理为中心、真实利润为主导的经营模式转变；从以对公业务为主的业务结构向对公和对私业务协调发展的业务结构转变；从主要依赖大型公司客户逐步向优质大中小客户协调发展转变；从传统风险收入为主体的盈利结构向以风险收入和收费收入并重的业务结构转变；从主要依靠国内业务向国际国内业务协调发展转变。

　　记者：在坚持特色、优化银行业务发展结构的过程中，银行的整体运营模式是否也将进行相应的改革？

　　陈小宪：是的，我们经营管理体制改革的总方向就是建立以客户为中心，以市场为导向的高效、流畅的运行体制。

　　一是要加大主线业务改革力度。总行在成为全行战略决策中心、风险控制中心和经营管理中心的同时，要进一步加强总行业务主线部门对全行业务的协调和互动。在加大业务结构调整的同时，通过总分行联动、分行间联动、分支行联动，本外币联动，公司、零售、资金资本、国际业务联动，形成银行统一的业务主线相互支持、协调发展的机制。建立主线业务资源投入的框架制度，促进资源向高收益、低风险的产品、客户、行业、区域倾斜。根据资本回报率、风险资产回报率等指标来决定资金、资本等经营要素的合理分配，提高资源的利用效率。

　　二是要提高组织体系运转效率，通过试点稳步推行事业部制改革。我们将继续按照先易后难、渐进推进的原则，在技术手段、转移定价、风险控制、业绩考核等一系列支持系统逐步完善的前提条件下，选择产品相对单一、业务流程相对独立、盈利来源清晰的产品部门推进准事业部改革。条件成熟时，一方面可以进一步细化实施步骤，选择其他业务主线部门实行准事业部制改革；另一方面，可创造条件，选择部分准事业部单位试点，逐步向事业部制过渡，并调整经营管理架构。

　　三是要建立健全现代化营销体系。要着力构筑完整、有效的面向国际化竞争的市场营销体系。在中高端服务体系建设方面，要抓住系统、产品和队伍三方面，全面构建核心竞争力。要加强与证券、基金、保险、财务公司的合作，培育以重点集团、大中型客户为主的主流客户群和重点客户群。建立健全“总、分、支”三级联动的营销体系，对重点客户进行全方位营销。

　　四是要按照积极稳健的原则加大资本运营力度。在完成与中信国金的整合之后，中信银行将根据银行发展战略的需要，推进汽车金融、私人银行等综合化经营的体制改革。

　　在深化改革的过程中，我们会做好适应更加严格监管的准备，将建立健全适应新形势下监管要求和业务发展实际的风险管理体系，建立适应金融创新的风险管理体制和流程。

　　与此同时，我们还将坚持不断提升银行现代化管理水平：在现代化管理手段运用方面，通过运用资金转移定价和管理会计的方法，实施全面预算管理和精细化成本核算，